Aktualisiert am:
Interne Kunden-Lieferantenbeziehung: Prinzip, Beispiel und Umsetzung
Die interne Kunden-Lieferantenbeziehung überträgt das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunde auf das Innere der Organisation: Jede Stelle, die ein Arbeitsergebnis an die nächste weitergibt, ist deren Lieferant – und jede Stelle, die ein Ergebnis übernimmt, ist Kunde. Die Konstruktion liefert an die Arbeitsvorbereitung, die Fertigung an die Montage, die Auftragsabwicklung an den Versand. Der Grundgedanke: Wer den internen Kunden so ernst nimmt wie den externen, erzeugt an jeder Schnittstelle Ergebnisse, mit denen der nächste Schritt ohne Nachfragen, Nacharbeit und Wartezeit weiterarbeiten kann. Am Ende der Kette profitiert der zahlende Kunde.
Herkunft und Normbezug
Das Prinzip stammt aus dem japanischen Qualitätsdenken: Kaoru Ishikawa formulierte in den 1950er-Jahren den Leitsatz, der nächste Prozess sei der Kunde – eine Antwort auf Abteilungen, die einander Fehler zuschoben statt sie gemeinsam abzustellen. Über Total Quality Management und Kaizen fand der Gedanke in die Managementsystemnormen. Die ISO 9001 verwendet den Begriff nicht wörtlich, baut aber auf ihm auf: Der prozessorientierte Ansatz (Abschnitt 4.4) verlangt, die Prozesse mit ihren Eingaben, Ergebnissen, Abfolgen und Wechselwirkungen zu bestimmen – jede Schnittstelle zwischen zwei Prozessen ist eine interne Kunden-Lieferantenbeziehung. Dazu kommen die interne Kommunikation (7.4) und die Verantwortung der obersten Leitung dafür, dass die Prozesse die beabsichtigten Ergebnisse liefern (5.1.1). Mehr dazu unter Prozessorientierung.
Die Beziehung sichtbar machen: das SIPOC-Schema
Am einfachsten lässt sich eine interne Kunden-Lieferantenbeziehung mit fünf Spalten beschreiben – Lieferant, Eingabe, Prozess, Ergebnis, Kunde (englisch SIPOC). Beispiel Auftragsabwicklung in einem Fertigungsbetrieb:
| Lieferant | Eingabe | Prozess | Ergebnis | Kunde |
|---|---|---|---|---|
| Vertrieb | geprüfter Auftrag mit Zeichnung, Stückzahl, Termin | Arbeitsvorbereitung | Fertigungsauftrag mit Arbeitsplan und Material | Fertigung |
| Arbeitsvorbereitung | Fertigungsauftrag, freigegebenes Material | Fertigung | geprüfte Teile mit Prüfprotokoll | Montage |
| Fertigung | geprüfte Teile, Stückliste | Montage | Endprodukt mit Endprüfung | Versand |
| Montage | freigegebenes Produkt, Versandpapiere | Versand | termingerecht gelieferte Ware | externer Kunde |
Jede Zeile beantwortet dieselben Fragen: Was braucht der interne Kunde, in welcher Form, bis wann – und woran erkennt der Lieferant, dass er es geliefert hat? Fehlt eine Antwort, ist die Schnittstelle nicht geregelt.
Interne Kunden-Lieferantenbeziehungen gestalten
- Anforderungen klären: Kunde und Lieferant vereinbaren Inhalt, Form, Vollständigkeit und Zeitpunkt der Übergabe – etwa als Übergabecheckliste oder interne Leistungsvereinbarung.
- Schnittstellen dokumentieren: in der Prozessbeschreibung oder einer Schnittstellenmatrix, die für jeden Prozess Lieferanten und Kunden nennt.
- Rückmeldung organisieren: Der interne Kunde meldet unvollständige oder fehlerhafte Lieferungen zurück – regelmäßig und ohne Schuldzuweisung, zum Beispiel am Teamboard.
- Messen: interne Liefertreue, Rückfragequote, Nacharbeit an der Schnittstelle, Durchlaufzeit zwischen den Prozessen.
- Verbessern: Schnittstellenprobleme sind die ergiebigste Quelle für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess; das Prozessaudit prüft die Übergaben gezielt.
Eine Grenze hat das Prinzip: Interne Kunden dürfen nicht zum Selbstzweck werden. Maßstab bleibt der externe Kunde – wenn zwei Abteilungen ihre Übergabe perfektionieren, der Endkunde davon aber nichts hat, ist der Aufwand fehlgeleitet.
Praxisbeispiel: Schnittstelle Vertrieb – Arbeitsvorbereitung
In einem Sondermaschinenbauer mit 70 Beschäftigten gingen in der Arbeitsvorbereitung wöchentlich Dutzende Rückfragen an den Vertrieb: fehlende Zeichnungsstände, unklare Liefertermine, nicht vermerkte Kundenwünsche. Beide Seiten hielten die jeweils andere für das Problem. In einem Workshop definierten sie die Übergabe als interne Kunden-Lieferantenbeziehung: Der Vertrieb liefert einen Auftrag erst, wenn eine Checkliste mit zwölf Punkten vollständig ist; die Arbeitsvorbereitung bestätigt den Eingang binnen eines Tages und meldet Lücken über ein Formular statt per Zuruf. Nach drei Monaten war die Rückfragequote von 38 auf 9 Prozent gesunken, die Durchlaufzeit bis zum Fertigungsstart um vier Tage kürzer – und die Auftragsbestätigungen an die Endkunden gingen erstmals termintreu heraus.
Häufige Fragen zur internen Kunden-Lieferantenbeziehung
Was ist ein interner Kunde und was ein interner Lieferant?
Ein interner Kunde ist die Stelle im eigenen Unternehmen, die das Ergebnis eines Prozesses als Eingabe für ihre Arbeit übernimmt; der interne Lieferant ist die Stelle, die dieses Ergebnis erzeugt. Dieselbe Abteilung ist meist beides zugleich: Die Fertigung ist Kunde der Arbeitsvorbereitung und Lieferant der Montage.
Fordert die ISO 9001 interne Kunden-Lieferantenbeziehungen?
Nicht unter diesem Namen. Der prozessorientierte Ansatz in Abschnitt 4.4 verlangt aber, für jeden Prozess Eingaben, Ergebnisse und Wechselwirkungen mit anderen Prozessen zu bestimmen. Genau das beschreibt eine interne Kunden-Lieferantenbeziehung, weshalb sie in Prozessbeschreibungen und Prozessaudits regelmäßig auftaucht.
Wie lassen sich interne Kunden-Lieferantenbeziehungen messen?
Mit denselben Größen wie bei externen Kunden: Liefertreue und Vollständigkeit der Übergaben, Zahl der Rückfragen und Nacharbeiten an der Schnittstelle, Durchlaufzeit zwischen den Prozessen und bei Bedarf eine kurze Zufriedenheitsabfrage beim internen Kunden. Wichtig ist, die Kennzahlen gemeinsam zu vereinbaren und regelmäßig zu besprechen.
Verwandte Begriffe
Sie wollen Ihre Prozesse und Schnittstellen so beschreiben, dass sie im Alltag funktionieren? Unsere Beratung zum Qualitätsmanagement nach ISO 9001 beginnt bei der Prozesslandkarte und endet nicht beim Zertifikat.